大疫三年，疫情肆虐，消费持续低迷，随着疫情管控全面放开，零售人最关心的还是业绩能不能回归正常？零售行业何时能够反弹？

当记者就这一问题采访比优特集团董事长孟繁中时，孟总爽声答复：“回升至少需要一两年时间，但可以肯定的是，2023年实体零售将迎来缓慢增长。”

比优特集团董事长孟繁中

正是基于这样的判断，2022年12月9日到2023年1月初短短一个月时间，比优特已开和将要开的门店数高达6家，而2022年比优特的业绩也为孟繁中的审慎乐观提供了有力支撑，2022年比优特业绩增长4.4%，毛利增长了10.8%，毛利率提升了1%。

当实体零售业步入“至暗时刻”，关店频频、战略收缩成为市场常态，比优特却能逆势增长，意义非同寻常，很值得探个究竟。

总部从黑龙江边陲小城鹤岗迁到省城哈尔滨，再跨至东北最大国际化都市沈阳，比优特实现了发展的“三级跳”，企业规模不断壮大，从最初的年销售额不到10亿元增至超44亿元，截至目前门店增至53家，员工近万人，跃为东北地区超市龙头。

近年来，大卖场式微之声不绝于耳。比优特的成功某种程度上打破了这种大型超市的“宿命论”，正如比优特集团董事长孟繁中在龙商网&超市周刊主办的第十八届全国连锁商业战略发展论坛演讲中所讲：“不是大型超市这个业态不行了，而是企业丧失了传统零售企业原有优势，而劣势更加凸显。”

比优特20周年荣誉盛典

01

密集开店，科学缩减大卖场面积

比优特新开的6家店分别是：12月9日开业的哈尔滨爱建店，12月16日大连干井子万达广场店，12月31日开业的牡丹江万达广场店和大连金州安盛商场店，2023年1月3日和6日分别开业的大连庄河万达广场店和普兰店万达广场店，合计黑龙江两家，辽宁大连四家，六家新店全部选址在商业中心。

大连新开4家门店

疫情影响下商业中心招商困难，纷纷下调租金，此时进入自然有利于降低开店成本，然而这并非比优特考虑重点，更多是公司发展战略使然。

2021年底比优特总部喜迁沈阳，开启“第三次创业”，新战略规划剑指辽宁市场，同时兼拓黑龙江地级市场。比优特拓展以点带面，先落子万达广场等城市商业中心，再向周边区域延伸。“除了沈阳和大连，我们在一些地级市也已经开店，如锦州、抚顺、铁岭、辽阳、盘锦等，一城一店，做好服务与口碑，把当地市场做透。”孟繁中话语中透着坦诚。

比优特新开门店并非简单复制，而是不断优化升级：什么样的商品结构更适合新入市场消费者需求？到底多大的经营面积更科学有效？凡此种种，不断打磨改进，适应市场变化尤其适应消费者的需求变化。

首先，将门店面积控制在合理规模。传统大卖场收银线以里面积动辄七八千平甚至超万平，不仅成本高，还影响购物体验。“大连门店面积都不是很大，经营面积3000平左右，加上外租区总共七八千平，比之前有所缩小。”孟繁中说。

孟繁中认为，超市面积过大不仅增加租金、人力等成本，同时造成浪费，因为很多商品如电器、百货、服装没有销量，对门店来说是无效的！而且顾客逛店容易疲劳，影响购物体验，加上疫情之下人们喜欢就近购物，大店劣势更加凸显。

其次调整商品结构，削减百货、电器、服装等滞销品类，提高生鲜、食品占比并挖掘商品深度。在新开门店，比优特砍掉了部分百货，除快消品外控制陈列规模，百货仅占整体SKU的3%，加上洗涤约占7%。而生鲜占比扩大近50%，强调做深、做透。尽管新店SKU有所减少，3000平店面约16000 SKU，但通过商品的精选搭配更加贴合需求。

刚刚过去的2022年，比优特业绩表现不俗，2022年销售额增长4.4%，毛利增长10.8%。在社会上对实体零售业一片唱衰声中，比优特交出了一份亮眼的答卷。

近5年，比优特集团销售额平均每年保持20%的增长，连续3年销售额、门店数增长均超10%，以42亿的年销售额位居2021年中国零售连锁百强第36名，成长为东北地区规模最大的连锁超市。

▲ 比优特门店内景

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扬长避短，大型超市同样能活下来并发展

孟繁中认为小店的优势是便利，劣势是商品不全、价格不便宜，而大型超市的优势是商品齐全、价格便宜，但不够便利是硬伤，如何扬长避短对做好大型超市至为关键。

缘于沃尔玛家乐福进入中国而起的大卖场上世纪90年代风光一时，当时国人大多处于温饱及小康水平，相较于百货店和集贸市场，大卖场以更高的效率提供更为丰富的商品，广受消费者认可。

近年来国内商业环境巨变，无论社区店、便利店遍地开花还是电商平台、社区团购等新零售方兴未艾，购物渠道多元化分流了大卖场客流，尤其是疫情导致就近购物增加暴露出大卖场距离消费者太远的问题。

如何解决大卖场面临的新问题呢？比优特的做法是——

一方面，尽量规避传统大卖场的弊端，通过优化运营流程、提升管理效率、优化商品结构、改善购物体验解决近年来困扰业态发展的问题。比如通过减少无效动作、裁撤冗余岗位、缩减无效营业面积、降低运营成本，通过细化管理颗粒度成功将生鲜损耗控制在3-5个点，从而提升毛利率。

另一方面，发挥传统大卖场商品丰富、价格便宜的优势，力求呈现给顾客有吸引力的商品。最明显的是生鲜品类改革，比优特通过大规模源头直采不仅保障了品质，还拿到了较低的进货价，与竞争对手相比其生鲜性价比更高，品类竞争力更强。

整体来看，比优特做了以下几方面改革。

第一，缩减运营成本。除了尽量压缩房租、水电等硬性支出，比优特还通过优化动作、缩减时间、细化岗位、合并冗余岗位来精减人力、提高人效，砍掉无效卖场面积、减少资源浪费、降低营业成本以提高坪效，从而降本增效。

尤其值得行业学习的是，比优特提高人效的关键在减动作，而不是简单减人。比如正常情况下一位员工200工时/月，只要完成一个月相同任务而节省200个小时，就等于减掉一位员工，通过优化动作、缩减时间、削减人力成本，而不是简单地裁员。

孟繁中举了一个例子，“以前门店营业前生鲜员工要提前2小时到场，后来发现把商品陈列好，服务了二三十个大爷大妈后就无事可做了。调整后我们不再要求提前2小时到场，先改为提前10分钟、后来改为提前20分钟。除非做活动，一般情况下提前20分钟够用了。像这样就把人工成本降下来了。”

第二，精细管理提效。比优特有“向1厘米要效益，向1秒钟要效率”之类的“军规”，可见对效益及效率的重视程度。

针对区域内门店密集的特点而创新的“日日配”模式，同一区域门店统一“按需”配送而非以往的成件配送，实现商品拆零配送，如此一来大大减少了门店的库存、分拣、库房占压经营面积等压力。

自调整以来，比优特门店库存减少了40%；门店员工成本一年节省3150万元；门店库房减少使用12000平，其中9000多平转经营使用；哈尔滨区域门店库存SKU从31000个下降55%至17050个。同时，比优特门店商品平均周转天数降为23天，有的门店做到18天，缺断货率控制在2%以内！

▲ 比优特仓储管理

生鲜控损是超市普遍难题：生鲜保质期短、涉及环节多、执行困难。这是个牵一发而动全身的系统工程。而比优特较好地解决了这一难题。比优特生鲜价格亲民，进入沈阳后曾一度改变了当地居民喜欢去农贸市场、很少去超市购买生鲜的习惯，而且毛利能做到十六七个点。低价格、高毛利，这一方面得益于生鲜直采，“目前我们95%的生鲜从基地直接采购，只有5%左右从批发市场补充，和竞争对手相比不仅品质好，价格也有优势。”另一方面，推动细化管理以控损。知易行难，生鲜控损实际操作中难度非常大。一是对采购、运输、存储、陈列、销售等各环节精细管理。比优特生鲜损耗控制在3-5个点，由于生鲜销售量大，周转快，实际损耗更小。

采访中，孟总告诉记者一个实际例子。生鲜陈列太多会导致损耗大，太少又影响丰满度，如何保证损耗最低又不影响陈列观感？比优特的解决办法是少上货、勤上货，以少量、高频代替多量、低频，同时要求员工及时处理成色不好的商品。

第三，提升商品力。

一方面，从供应链源头抓起，通过直采直供保障商品质量，降低采购价格。从早年间将生鲜从联营改成自营，把生鲜打造成企业的核心竞争力，到如今第三次创业成立东北大仓，增加厂家直供比重，生鲜实行源头直采，比优特的供应链愈发扎实，为企业发展提供坚实支撑。蔬果、水产已基本实现90%源头采购，全国各地都有生鲜基地，采购团队直接深入源头地区的合作社甚至农户采购。

2019年，比优特曾连续6个月销售额和毛利同步下滑！他们通过调研对标，决定深挖供应链，进一步优化供货合作模式，在取消了大卖场的地堆费、进场费等后压低商品进货价，继而对4000多个单品进行降价调整。经过调整，不仅降低了商品零售价，提升了价格竞争力，比优特还一举扭亏，销售额和毛利率分别上涨了16%、3%。

另一方面，梳理SKU，加快新品汰换、淘汰滞销品，和厂家合作开发自有品牌商品，近年来比优特日杂百货自营比例不断上升，商品更丰富、性价比更高。

上述措施共同形成合力，对传统大卖场进行了有效“改良”，规避了传统大卖场劣势的同时发挥其优势，成为比优特崛起、壮大的根本原因。

值得一提的是，通过长期坚持、日积月累练就的比优特内功，难以快速模仿，是比优特区别于竞争对手、真正的竞争壁垒所在。采访结束时孟繁中的总结平实却一语中的：“还是把基础工作做好，不断降低成本，继续提高效率，才可能活下去。”